2018年度「日本経営品質賞」中小企業部門受賞社トップスピーチ②~トヨタ部品茨城共販~

「研修と方針管理」「プロジェクト」「制度・しくみづくり」の三位一体で、風土と仕事を革新する!

2019年3月15日
顧客視点から経営を見直し、自己革新を通じて顧客の求める価値を創造し続ける組織の表彰を目的として、1995年に日本生産性本部が創設したのが「日本経営品質賞」です。2018年度の中小企業部門では2社が受賞、2月14日に開催された「顧客価値創造フォーラム」で受賞企業トップによるスピーチが披露されました。トヨタ部品茨城共販株式会社代表取締役の駒月純さんのスピーチ「トヨタ部品茨城共販の経営革新について」の模様をレポートします。
 日本経営品質賞とは、顧客視点から経営を見直し、自己革新を通じて顧客の求める価値を創造し続ける組織の表彰を目的として、1995年に日本生産性本部が創設した表彰制度です。情報技術の発展や人口構造などを要因として著しく市場・経営環境が変わりゆく中で、その変化に柔軟に対応し新しい価値を創出し、持続的な競争優位性を築きあげていくことは、現代を生きる経営者にとって喫緊の課題だと言えるのではないでしょうか。日本経営品質賞の受賞企業は、「卓越した経営」のモデルケースとしてこれから求められる経営のあり方に大きな示唆を与えてくれます。

トヨタ部品茨城共販株式会社 代表取締役の駒月純さん

 2019年2月14日、東京のイイノホール&カンファレンスセンターにて「顧客価値創造フォーラム Ⅰ~2018年度経営品質年次大会~」(主催:経営品質協議会)が開催されました。『顧客価値経営と生産性改革』を副題として掲げた同イベントでは、「卓越した経営」を実践し成果をおさめたモデルケースとして表彰された「日本経営品質賞」の受賞組織のトップスピーチが行われました。

 今回の記事では「日本経営品質賞 中小企業部門」で受賞した2社から、茨城県内のトヨタ車販売店への部品供給と部品商・整備工場へのトヨタ純正部品の供給を主な業務とする、トヨタ部品茨城共販株式会社(以下、トヨタ部品茨城共販)代表取締役の駒月純さんのスピーチ「トヨタ部品茨城共販の経営革新について」の模様をレポートします。

市場が縮小しても儲かる収益体質へ

 トヨタ部品茨城共販が経営革新に取り組むことを決意した背景には、同社が主戦場としているアフターマーケット市場の変化がありました。アフターマーケット市場は、自動車市場の約30兆円の内、「部品、用品/点検整備」で約10兆円を、「保険/クレジット」で約10兆円を占める巨大な産業です。しかし、近年の人口減や車の保有数減、ナビの標準搭載などを要因として市場は右肩下がりの傾向となっており、今後、一段と縮小していくと予測されています。駒月さんは、厳しい市場環境を前に、価値転換を行わなくてはならないと感じたのだと振り返ります。

 「市場環境の厳しさをしかと認識するため、親会社のトヨタ自動車に私たちの今後の売上・収益の予測をしてもらったのですが、このままの経営では2025年には赤字に転落することが分かりました。市場が縮小しても儲かる収益体質へ転換すること――。それが私たちの課題となったのです」

 駒月さんは、トヨタ部品茨城共販の事業のあり方を一新することを決意。これまでの「県内のトヨタの顧客への部品供給販売のための専門会社」から、「ナビ・オーディオなどの新車用品やタイヤなどの売り方を教授したり、推販企画を提供し、量販店や整備工場の販売力強化をサポートする会社」へと組織・事業の価値転換を図ることにしたのだと言います。

 「トヨタ部品茨城共販には、長年に渡り部品供給販売実績の全国トップランクを確保するなど、高いレベルのオペレーションとうい強みがありました。それを土台に新しい事業を展開し、赤字になるかもしれないという2025年を目標に、先行モデルを作りチャレンジすることにしたのです」

2018年度「日本経営品質賞 中小企業部門」を受賞したトヨタ部品茨城共販株式会社

経営革新をどのように進めていくか?

 駒月さんは社長に就任して間もなく、非常に驚いたことがあるそうです。

 「社長に就任してから3ヶ月の間、一通も報告書が出なかったのです。『組織で仕事をする』という風土がないのではないかと、大変驚きました。また、『お客様視点に立っていない』ということや、『どうしたらもっと良くなるか』を話し合う雰囲気がないことも問題だと感じました」

 そんな「氷のような世界」から皆を出したい――。それが経営革新の一番の動機だったのだと駒月さんは述懐します。

 そして駒月さんのスピーチは、経営革新をどのようにして遂行していくのか、そのプロセスや方法論について議題へと進んでいきます。駒月さんは、トヨタ部品茨城共販の経営革新の骨子を「日本一頼りにされる部品共販店を目指して!」と定め、笑顔があふれ世のため人のために頑張る人を讃える明るい風土をつくるという「風土改革」と、トヨタ式の「お役立ち営業(売り込まない、買ってくださいと言わない営業)」を基本にする「仕事の改革」の2軸を設定しました。「風土改革」と「仕事の改革」をセットで同時に進めてゆくことが肝要なのだと駒月さんは強調します。

 経営革新の2030年までの15年目標としては、次の3つが設定されました。まず1つ目は、「全社員改善マン化」です。「改善マン」とは、トヨタ式「改善」により自ら問題解決を行うことのできる人材のこと。1年間で10人を育成すれば、15年で全社員150人を「改善マン」にすることができるという算段です。2つ目は、「女性比率 30%」です。現在はパートを入れるとちょうど3割まで来たという女性比率を、正社員だけの比率でも達成するべくコンスタントに採用していく予定とのことです。3つ目は、「次期幹部 30名」。GM・店長・有望な若手など30人程度を長期的に育成していくことを定めました。

 そのようにして設定した目標に向けて、構造的革新を着実に進めるためには、3つのステップが重要なのだと駒月さんは説きます。

 「進め方において私が一番こだわっているところなのですが、『後戻りしないということ』が非常に大事だと思っています。そのためには、『①社会的使命の認識(自分のミッションを知ること)』『②価値観の共有(よい仕事をしようという価値観を大切にする)』『③よい仕事の習慣づくり(いつでもできるよう習慣にしていく)』という3つのステップをいつも考えておくことが大切になってきます」

「進め方において私が一番こだわっているのは、『後戻りしないということ』(駒月さん)

「研修と方針管理」「プロジェクト」「制度・しくみづくり」の3本柱

 それを実現するための具体的な取り組みとして設定されたのが、「研修と方針管理」「プロジェクト」「制度・しくみづくり」です。理論を学び、プロジェクトで実践し、その上で制度を作っていく――。その3本柱の取り組みでトヨタ部品茨城共販は経営革新を進めていきました。

 まず1つ目の柱となる「研修と方針管理」は、経営幹部のオフサイトミーティングからスタートしました。社長に就任した2013年6月から7か月の間に、5回の泊りがけ合宿を実施。ブレストに加えて、見識を高めるために歌舞伎やミュージカルの鑑賞などの文化活動にも力点を置いたと言います。2014年度からは「経営品質セミナー」などミドルマネージャー対象の研修を、2015年度からは「トヨタの問題解決」「漢字・敬語ドリル」など全社員対象の研修をスタート。研修は年々拡大し、「学校のような会社」になってきているのだと言います。

 続く2本目の柱である「プロジェクト」は、まず模擬プロジェクトを実施することからスタートしました。その意図について駒月さんは次のように述べます。

 「これまで日常業務しかやってこなかった社員に、いきなり『新しい仕事をやろうね』と言ってもなかなか難しいので、まずは模擬プロジェクトから始めることにしたのです。全然違う部署から3人集めて、『次世代最適物流』や『車ファンづくり活動サポート』などをテーマとしたプロジェクトに数か月間、取り組んでもらいました」

 2016年5月からはいよいよ正式なプロジェクトがスタートとなりましたが、注目すべきは人員配置です。経営革新に取り組む前は150人で既存業務をまわしていたところ、その内の38名をプロジェクトや改善専任、出向など新規業務にアサインするため既存業務のラインから抜いたのですが、既存業務のラインは悲鳴を上げることなくうまく回り続けているそうです。そこにもトヨタ的なプロセス改善の秘訣がありました。

 「これまでは『正常管理』でうまくいっているかどうかを全部一つひとつチェックするための人がたくさんいました。新規業務を行うために、それを『異常管理』に切り替え、既存業務の合理化を行ったのです」

 そして、最後の柱である「制度・しくみづくり」についてです。「『組織は永遠に不滅』といった考え方を改めてもらうために、組織の改廃は積極的に行いました」と駒月さんが振り返る通り、部を廃止してグループを基本ユニットにすることや、業務改善支援室の新設、販売店などへの出向など、様々な取り組みが実施されました。とりわけ、8割の売上を占める販売店への対応を行うグループについては、企画・業務改善・渉外の3つに分離させ、3者間で議論をしないと1つの仕事が進まないようなしくみにしたそうです。このことについては、「『話し合って仕事を進めるということをして欲しい』という思いがあったのです」と駒月さんはその意図を説明しました。

 風土改革の仕組みづくりについても、立食やクラシックコンサートに加えて全職場の紹介DVDを流す社員大会や、全社員が投票に参加する「革新賞プレゼン」、全部署にて毎朝行われるクレドを用いたミーティングなど、様々な施策が実行されています。

「出来なかったらみんなで考えよう」という風土に変わった

「『出来ているかどうか』ではなくて、『目指しているかどうか』ということが非常に大事なんだということを理解できるようになり、社員みんながすごく楽になった」(駒月さん)

 経営革新の取り組みを始めて3年経った現在、駒月さんは次のようにその成果の中間評価を行いました。

 まずは、営業成果についてです。2014年には損害保険料率改定による部品需要減のため、前年から1億円を超える減益となりましたが、現在では見事リカバーし、増益することができるようになっています。経営革新が着実に営業成果に好影響を与えていることが伺えます。

 風土改革の成果としては、「笑顔で思いを語れる社員が増えてきた」ということが挙げられました。また、社長決裁案件が減り、担当者起案が向上しているという数値的指標も示されました。自主的な風土が育ち、根付き始めていることの証左であると言えるでしょう。

 そして、仕事の改革の成果という面では、カーショップに本業再構築のためのコンサルティングやサービスオペレーション改善支援を行うなどの「コンサル営業」への転換や、部品商へのトヨタ式改善業務の導入などの「お役立ち活動」の進展についての好事例が出てきていることが述べられ、事業の価値転換が実を結び始めていることが示されました。子供向けのイベントやオートキャンプなどの企画運営を通じて「クルマファンづくり」を行う、「茨城ワクドキクラブ」の取り組みも、創立5年を迎えその活動を本格化させていくそうです。

 経営改革に取り組む前後の社員の変化について、駒月さんは次のように総括しました。

 「一言で言うと『解放されてきた』のではないかと思っています。自分が『いかに仕事が出来ないか』ということを楽しく語れる人が出てきて、本当に良かったなと思っています。『出来ているかどうか』ではなくて、『目指しているかどうか』ということが非常に大事なんだということを理解できるようになり、みんながすごく楽になったのではないかと思っています。『出来なかったらみんなで考えよう』という風土になってきたのです」

 風土改革と仕事の改革を、「研修と方針管理」「プロジェクト」「制度・しくみづくり」の三本柱により進め、着実な経営革新を実践してきたトヨタ部品茨城共販。その改革への旅は、これからが本番なのだと駒月さんは言います。その旅路の果てにどのような革新を成し遂げるのか、目が離せません。

トップが語る「経営品質」日本経営品質賞受賞者インタビュー/トヨタ部品茨城共販株式会社代表取締役 駒月純氏

(レポーター/HANJO HANJO編集部 藤川貴弘)

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執筆者: HANJOHANJO編集部 - HANJOHANJO編集者
日本の中小企業の皆さんにとってビジネスのヒントになる「ヒトモノコトカネ」を探し出し、日々オリジナルな視点で記事を取材、編集してお届けします。中小企業の魅力をあますところなく伝えます。

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