【日本経営品質賞:2】携帯販売店の人を育てるコンサルタント 画像 【日本経営品質賞:2】携帯販売店の人を育てるコンサルタント

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【記事のポイント】
▼“徒弟制度”で師と弟子の両方のモチベーションを向上させる
▼顧客満足度の見える化でリアルな成功体験を与える
▼ティーチングでもコーチングでもない、顧客とともに考えるコンサルティング


■若者の離職率を下げる、ピアズ流のマネジメント術とは?

 携帯電話の販売員派遣に始まって、販売代理店の社員教育、さらにはコンサルティングへとビジネスモデルを転換。そのたびに事業規模を拡大してきた企業がある。名古屋を拠点に、現在はNTTドコモ密着型のビジネスモデルを構築する株式会社ピアズ。2016年度の日本経営品質賞で、中小企業部門における日本経営品質賞を受賞したベンチャーだ。“通信業界の変革”を目指して経営品質向上に取り組み続けてきたことが評価された。

 代表取締役社長の桑野隆司氏は、かつて携帯電話の店頭販売の仕事をしていた。その頃の販売店は、携帯電話の急速な普及に人海戦術をもってあたっており、顧客満足度(CS)や従業員満足度(ES)をマネジメントするような管理者はほぼいなかったという。そのため、人が育つような環境ではなく、業界全体の離職率は高かったようだ。

 このような状況を打破しようと、桑野氏が2005年に設立したのがピアズだ。当時、携帯電話の販売店では、週末や年度末などの繁忙期になると、人手が足らなくなることから販売の業務を行うスタッフを求めていた。ここに、学生バイトのスタッフを派遣することから、同社のビジネスはスタートしたという。

 桑野氏が派遣スタッフをマネジメントする上で最重視したのは、販売するための知識やスキルではなく、プロフェッショナルとしてのマインド。高いモチベーションとホスピタリティを有し、いかに店舗の担当者に喜んでもらえる振る舞いができるかということだった。そのための動機づけとして、桑野氏は派遣スタッフたちに働く意義や楽しさを優先して伝えはじめる。

「今の若者は社会に対して後ろ向きなんです。就職したくない、働くって辛いだろうなと思いこんでいる。でも、そんなことは無いんだと。学生に比べたら、社会人の楽しさは比じゃないんだと声を上げて、その姿を実際に自分たちが見せることが大事なんです。誰もが一生懸命になれるものを欲しがっているので、そのきっかけを与えて『一緒にやってみよう!』と巻き込んでこそ、モチベーションを高めることができます」

■徒弟制度と満足度の見える化でモチベーションを向上させる

 桑野氏をはじめとする社員の声掛けと並行して、派遣スタッフの育成で重要な役割を果たしたのが先輩スタッフによるOJTだ。当時のピアズでは一定の成果を出した派遣スタッフには、積極的に後輩を割り振って教育を行わせている。その目的は先輩がイキイキと働いている姿を、背中で後輩に伝えることだ。そして、この徒弟制度は同時に先輩スタッフのモチベーションアップにも貢献している。

「人は自分が結果を残すよりも、自分が教えた後輩が結果を残した時の方が嬉しいものなんです。自学自習にもつながるので、後輩の面倒を見るのは早ければ早いほど良いですね。ただし、メンタルフォローの部分はあえて暗黙知としています。人によってやる気スイッチが違うので、マニュアル化せずに、それを自ら探すことからマネジメントは始まるわけです」

 他にも、桑野氏の取り組みとしてユニークなものでは、販売店へのアンケート調査がある。派遣スタッフの人柄に満足できたか、挨拶はきちんとできたか、困った時に手助けできたかなど、その内容は派遣スタッフの仕事への姿勢を問うものが中心だ。これは、販売店の担当者が成果ではなく、成果を出すための姿勢を本質的に求める傾向にあるためだという。

 そして、アンケートの結果は派遣スタッフ全員で共有する。満足度が不足しているなら、先輩が一緒になって考える。やがて目標を達成できたとき、それは成長の実感となり、仕事へのモチベーションに繋がっていく。

「人は人から感謝された経験によって、自分の必要性を実感することができます。大切なのは販売店の担当者に喜んでもらえている、自分のことを待ってもらえているという事実です。そして、褒められた経験の少ない若者と、その喜びを分かち合うことが大切ですね。『あの店の担当者は凄い厳しい人なのに、お前はどうやってYESを取ったんだ』って」

 これらの取り組みは、事業を販売代理店のコンサルティングにシフトした今も受け継がれ、社員の育成やコンサルティングの手引きにおいても、その原点となっている。

《丸田鉄平/HANJO HANJO編集部》

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