【地元から日本を盛り上げるキーパーソン】普通の主婦から社長に――ダイヤ精機の改革と人材育成の極意に学ぶ(2) 画像 【地元から日本を盛り上げるキーパーソン】普通の主婦から社長に――ダイヤ精機の改革と人材育成の極意に学ぶ(2)

人材

――前回は諏訪氏のエンジニア時代と主婦業をこなしながらの父親の会社とのかかわりについて述べた。2回目はダイヤ精機社長就任後の話となる。

■2代目社長として生き残りをかけて3年計画を実行し、業績がV字回復
 2004年に諏訪氏の父親が急逝した。さまざまな葛藤のなかで諏訪氏は腹を括り、ダイヤ精機の2代目社長に就任したのだ。しかし経営については右も左も分からない素人だったという。そのような状況で、まず同氏はダイヤ精機の生き残りをかけて3年計画を練った。1年目は「意識改革の年」、2年目は「チャレンジの年」、3年目は「維持・継続・発展」を目標に掲げた。

 「社長になった当時は、本当にいろいろなことを試しました。ほとんどが私より年上の方ばかり。やはり社員の距離を縮めることが大変です。礼儀として敬語を使わなければいけませんが、どうしても冷たい感じになってしまいます。そこで今日は大阪弁を話す日、明日は京都弁の日というように、ゲーム感覚で皆さんに話しかけていきました。それから私もブランクがありましたので、分からないことは知ったかぶりせず、ちゃんと相手に教えていただくというスタンスを取りました」(諏訪氏)。

 1年目の「意識改革の年」では、基盤強化のための教育や組織改造に力を注いだ。また製品の品目も見直していった。ゲージ類はダイヤ精機の看板製品だった。とはいえ超精密な加工が必要であるがゆえに、リスクも大きかった。2004年頃からは、価格競争でゲージもコストを引き下げなければならず、ほとんどの企業が手を引いてしまったという。しかし同社は、売上比率を2割までに留めつつも、技術を継承していった。父上が苦労して続けてきた本流の製品を捨てたくなかったのだ。そして、これが後に功を奏することになった。

 リーマンショック後に、同社に神風が吹き、業績がV字カーブを描いて回復していったのだ。その神風とは、取引先の大手自動車メーカーがグローバル展開を強化し、海外工場で新しいラインを立ち上げることになったのだ。もちろんダイヤ精機にような超精密な技術を持つ企業は海外にほとんどない。そこで急激にゲージや治具の需要が伸びたことが大きな理由だった。

■将来を見据えた若返り戦術。逆ピラミッド型の年齢構成がピラミッド構成に
 このように社長就任時に、まさに神風が吹いてくれたのだが、諏訪氏はその状況に甘んじることはなかった。

 「この時期に、過去の自動車業界の動向を分析し、再び不景気が来ることを予想していました。そこで、たとえバブル崩壊のような厳しい時期が来ても、社員を辞めさせないで3年間は会社が存続できるような体力をつくろうと考えました。実際に2008年からのリーマンショックでは大赤字を出しましたが、その体力の温存があったため、なんとかギリギリで危機を乗り越えられました。あと3か月赤字が続いたら、会社の解散も覚悟し、ゼロから出発しようと考えました」(諏訪氏)。

 リーマンショックのときは、社員が出社しても、まったく仕事がない状態。これはどこの中小企業でも同じだかもしれない。そこで諏訪氏は落ち込まずに、「仕事がないときにしかできないことをやろうと決めました。空倉庫をバレエスタジオに改修したり、フットサルチームをつくって社員の結束を固めたりしました」と状況を前向きに捉えたそうだ。

 ようやく現在はアベノミクスの効果で少し業績も上向いてきたが、まだ数字的にはリーマンショック以前に戻っていないという。諏訪氏は「生産品目も変化しています。せっかく仕事のご依頼があっても、引き受けられないこともあるため、生産体制の構築を急がなければなりません。リーマンショックでも看板製品として残していたゲージが、我々を救ってくれました。いまはゲージの受注も増えているため、また生産設備を増強して注力していきたい。ここが勝負の時だと考えています」と厳しい経営者の顔をのぞかせる。

《井上猛雄》

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